FATOR EMOÇÃO NO FRANCHISING (E-FACTOR) E SELEÇÃO DE FRANQUEADOS
O relacionamento Franqueado/Franqueador, independente do setor/marca, passa por fases de amadurecimento. É preciso entender que todo franqueado passa por estes estágios, alguns sobrevivem, outros não.
O Caminho é longo até alcançar o estágio da interdependência, onde franqueado e franqueadora se completam e trocam experiências com o mesmo objetivo e visão de crescimento da marca, rede e consequentemente, faturamento. Para isso, exige experiência por parte da franqueadora para lidar com a sua rede, cada qual franqueado em diferentes fases.
Um dos melhores teóricos de franquias atual é o consultor australiano Greg Nathan, autor do livro imperdível “Franchise E-Factor”. Segundo ele, há um caminho que todo franqueado deve percorrer durante a relação de franquia; este caminho não é físico, mas sim de natureza psicológica e inclue emoções como esperança, desencantamento, frustração e confiança renovada.
Isto não é algo preocupante, mas ajuda ter em mente que durante o processo de amadurecimento da relação franqueador/franqueado, estes degraus devem ser vencidos, com maior ou menor dificuldade.
Resumo abaixo dos seis estágios preconizados pelo autor:
- O estágio de contentamento (glee): “Estou muito feliz com a relação com meu franqueador. Eles obviamente se preocupam com meu sucesso e me entregaram tudo que prometeram. Estou muito excitado em relação ao meu novo negócio e cheio de confiança sobre o futuro”
- O estágio dos royalties (fee): “Apesar de estar ganhando dinheiro, estes pagamentos de royalties estão levando aquele algo mais. O que eu ganho com isso?”
- O estágio do “eu” (me): “É verdade, sou bem sucedido. Mas meu sucesso é o resultado do meu trabalho árduo. Eu poderia ter alcançado o mesmo resultado sem o franqueador”
- O estágio da liberdade (free): “Eu realmente não gosto de todas estas restrições que meu franqueador impõe à maneira como toco meu negócio. Sinto-me frustrado e chateado com estas constantes interferências. Quero fazer as coisas do meu jeito e poder expressar minhas idéias”
- O estágio da visão (see): “Acho que entendo a importância de seguir o sistema do franqueador. Reconheço o valor dos serviços de suporte do franqueador. Entendo que se cada um de nós fizesse as coisas do seu jeito, perderíamos os padrões e os fatores de sucesso que nos tornaram o que somos”
- O estágio do nós (we): “Precisamos trabalhar juntos para extrair o máximo de nossa relação empresarial. Preciso de assistência em aspectos específicos do meu negócio para continuar a desenvolvê-lo, e também tenho algumas idéias que gostaria que o franqueador levasse em consideração”
Para saber mais sobre o autor, dê uma olhada no site do Franchise Relationships Institute. O livro, “The Franchise E-Factor” está na terceira edição.
A seguir, entrevista com o Autor sobre seleção de Franqueado:
P: Como são feitos os processos de seleção de franqueados no mundo?
R: Os franqueadores pouco exigem. Para muitas redes, basta ter dinheiro
R: Os franqueadores pouco exigem. Para muitas redes, basta ter dinheiro
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| Greg Nathan |
O que os franqueados têm de buscar nos franqueadores? Os franqueadores devem ser capazes de disponibilizar um acompanhamento prático para solucionar problemas técnicos, quando isso for necessário. Eles também precisam guiar os franqueados em direção às boas práticas de gestão de uma empresa. Devem ser transparentes na hora de dar um feedback sobre informações financeiras e demonstrar o desempenho da rede em relação aos concorrentes.
É fácil encontrar esse tipo ideal de auxílio? As franquias oscilam. Certa vez, trabalhei com uma empresa que era brilhante em relação ao que oferecia aos franqueados. Dois anos depois, voltei ao mesmo negócio e fiquei impressionado com a situação ruim em que se encontrava. E sabe qual foi o motivo da mudança? O presidente havia sido trocado. A liderança de uma empresa faz grande diferença na assistência que é oferecida aos franqueados. É preciso prestar atenção nisso na hora de escolher uma rede de franquias.
Como o senhor avalia os processos de seleção de franqueados? Pela minha experiência, acredito que o problema é a falta de exigências na hora de escolher um franqueado. Os franqueadores são muito desleixados nesse sentido. Eles só querem vender franquias. Para muitas redes, basta ter um pouco de dinheiro.
Como os processos de seleção variam ao redor do mundo? Há muita diferença. Na Austrália, os franqueadores costumam ser mais rigorosos. Fazem uma avaliação detalhada de informações e documentos, prática conhecida como due diligence, e normalmente exigem dos franqueados um plano de negócios. Nos Estados Unidos, isso é muito raro. O setor de franquias americano é muito mais litigioso, assim como o de outros países. O franqueador fica com medo de exigir um plano de negócios e o franqueado um dia dizer: “Você olhou o meu plano de negócios e não me avisou que iria dar errado. Você é responsável pelo meu fracasso”.
Não é mais seguro contar com advogados e contratos? Sim, mas o escritório de advocacia não deve ditar os termos comerciais, negociar as franquias e definir a cultura de uma empresa. Acredito que isso seja uma tragédia. Franchising é uma maneira de fazer negócio em que todos ganham: consumidores, franqueados e franqueadores. O contrato legal é apenas uma forma de deixar claro quais são as obrigações de cada um. Mas o relacionamento entre as partes é muito mais poderoso e complexo do que isso. A maioria das quebras de contratos não acontece por conta de problemas legais, mas por causa de uma falta de confiança e comprometimento de uma das partes.
Além de ter um plano de negócio, o que um franqueado precisa fazer para dar certo? Ter pessoas em volta que conversam e encorajam quando se está sob pressão ajuda bastante. É um sinal muito ruim se os parceiros ou familiares do franqueado têm uma postura negativa em relação ao negócio. Além disso, ele precisa ter dinheiro suficiente para garantir o crescimento da empresa e os investimentos em marketing, sem comprometer a infraestrutura e os funcionários. Deve também conversar com o maior número de franqueados e fazer pelo menos duas perguntas fundamentais. Número um: como está o desempenho financeiro do negócio? Tenha certeza de que essa performance esteja em linha com o que você espera do negócio. Número dois: se você pudesse voltar no tempo, investiria nessa franquia outra vez? Se a resposta for negativa, pergunte: por que não?
Quais são os erros mais comuns que os franqueados cometem? Eles têm expectativas irreais em relação a como o franqueador pode ajudá-los. E, muitas vezes, não compartilham a performance do negócio com os franqueadores, por se sentirem invadidos. Este é um grande erro. Porque se os franqueadores não sabem como é o desempenho dos franqueados, como podem ajudá-los? Frequentemente os franqueados também relutam em mudar. Quando o mercado e os consumidores estão se transformando, as franquias também precisam mudar. Mas muitos franqueados acreditam que compraram um modelo de negócio e não querem operar uma loja diferente da inicial. Além da resistência cultural, também não gostam de gastar dinheiro com as mudanças, mesmo que haja evidências que serão positivas.
Como é a relação entre franqueados e franqueadores ao redor do mundo? A satisfação de ambas as partes no setor de franquias é semelhante ao redor do mundo, mas difere bastante entre as empresas. Os franqueados normalmente entram na rede muito satisfeitos e perdem o entusiasmo ao longo do tempo. É o que chamo de “fator-e”. Se muitos franqueados entram na rede ao mesmo tempo, o índice de satisfação vai cair bastante em um segundo momento. Outras vezes é possível encontrar grupos de franqueadores ou muito satisfeitos ou insatisfeitos por algum motivo específico. Durante a crise financeira mundial, as relações foram testadas. As redes que se preocuparam com os franqueados e deram apoio prático passaram pela crise de forma bem mais tranquila.
Qual a maior dificuldade de se estabelecer em um país estrangeiro? O valor envolvido nessas transações é muito grande. Existe uma tentação de fazer o negócio ser mais atraente do que realmente é. Às vezes, o franqueador busca dinheiro para vender a propriedade intelectual e, quando consegue, não providencia nenhum tipo de suporte ou incentivo que prometeu antes. Uma situação comum, também, é o master-franqueado subestimar as diferenças culturais entre os países. É um grande erro achar que os consumidores responderão aos produtos e serviços de uma mesma maneira em todos os lugares. E tanto o franqueador quanto o master-franqueado não sabem o que fazer quando há uma surpresa, porque nunca viveram nada parecido antes. Nessa hora, quem fica de lado são os franqueados.
Qual seria a alternativa ao modelo de master-franqueado? Eu acredito que a solução é ter um acordo para inaugurar três unidades antes de um contrato para abrir cem unidades em todo o país. Deve-se testar o modelo de negócio antes. Acordos de grande porte deveriam ser assinados apenas depois da certeza de que a franquia funciona.
E por que as coisas não acontecem dessa maneira? Muitas dessas empresas são de capital aberto. Um contrato que vai trazer alguns milhões de dólares é visto de maneira positiva pelos acionistas. Mas é uma visão de curto prazo, movida pela ganância e pela impaciência. Existe uma falta de consciência de todos que estão envolvidos nesse processo. E falta de planejamento de longo prazo — não em relação aos próximos três meses, mas aos próximos três anos.
O senhor estudou as visitas de campo que as redes de franquias fazem aos franqueados periodicamente. A que conclusão chegou? Essas visitas são extremamente importantes porque por meio delas é que o franqueado recebe informações sobre como melhorar o desempenho de uma loja. Apesar de todas as redes de franquias realizarem visitas, existem muitas diferenças na prática. Há casos de companhias com uma pessoa apenas para atender cem franqueados. É ridículo. O ideal é ter um profissional para menos de 20 unidades. Alguns fazem visitas todos os meses, outros a cada três meses. Depende do franqueado e da área de atuação da empresa.
O que as empresas estão realizando para aperfeiçoar essas visitas? Algumas estão contratando auditores para passar uma vez por mês em cada loja para recolher informações financeiras. Os dados então são passados para consultores que vão sentar a cada três meses com os franqueados e realizar um plano de negócios. Depende da maturidade da empresa. Também já vi franquias com diretores regionais que fazem, a cada ano ou ano e meio, treinamentos de um dia para planejar os próximos três anos da empresa. Discutem, por exemplo, planos de sucessão, objetivos de longo prazo e quando seria um bom momento para abrir novas lojas.
Como construir a rede de franquias ideal? Existem alguns aspectos estratégicos fundamentais: proteja sua marca, tenha certeza de que todos entendem o que você propõe, demonstre que sua proposta de negócio é melhor que a do concorrente. Meça a satisfação dos consumidores constantemente. Isso é o mais importante. Se os consumidores não compram, tudo para. O franqueador também precisa consolidar boas práticas de recrutamento, ter certeza de que as expectativas estão alinhadas, dar suporte aos franqueados (isso inclui consultoria, treinamento, conferência). Precisa, ainda, ter liderança, tratar os franqueados com respeito e medir os indicadores do negócio constantemente. Usar esses dados para ajudar a rede a ter um desempenho melhor é fundamental.
| QUEM É: fundador do Instituto Franchising Relationships, com sede na Austrália. É considerado um dos maiores especialistas do mundo em relacionamento entre franqueadores e franqueados O QUE FAZ: é consultor e autor de vários livros, entre eles, The Franchise E-Factor, sem tradução no Brasil |
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